DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EL CAMBIO

UNIDAD 7

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de una organización es tan efectivo como lo es el de cada uno de sus integrantes.

El desarrollo organizacional para mejorar la competitividad y garantizar la permanencia de la empresa o institución en el tiempo, es la principal responsabilidad de la alta gerencia. Esto significa propender por el crecimiento, el progreso y el perfeccionamiento de la organización.

El desarrollo organizacional desarrolla estrategias relacionadas con el hombre, el medio ambiente y la organización.

CONCEPTO DE CAMBIO

El cambio es una propiedad que toma diferentes valores en el tiempo. Cada momento esta determinado por estados que definen nuevas situaciones que son necesarias definir.

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

En este escenario cambiante y dinámico, se hace necesario el establecimiento por parte de la organización de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, plasmado en la metodología del desarrollo organizacional.

W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Bennis, también lo refiere como una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción y eficiencia de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y en el balance costos-beneficio, en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción y liderazgo.

Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los proceso, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

CHIAVENATTO define el desarrollo organizacional: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”.

Richard Beckhard lo define como: “un esfuerzo planeado, que cubre la organización, administrado desde la alta dirección, que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada de los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”.

Schmuck y Miles dicen que: El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.

El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo

El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración.

Dos metas de los programas de DO son:

• Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total.

• Impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos.

Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla.

El líder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio. Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible.

Después se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial.

Mendoza, M.E. en su libro Fundamentos de la Comunicación Organizacional dice que el desarrollo organizacional es: “el proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegura la competitividad de la organización y su empleados”.

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

Para lograr la formación de profesionales comprometidos con la sociedad se requiere la participación y la interacción de todos y esto sólo puede lograrse generando el cambio de los grupos formales a equipos de trabajo, lo que es válido para cualquier sector de la sociedad y tiene en la comunicación un eje transversal imprescindible.

La dinámica de cambio y las demandas del entorno generan diferencias, conflictos y tensiones entre los integrantes del equipo de trabajo, lo cual afecta en forma sustantiva su nivel de desempeño, produciendo un detrimento de la calidad de cooperación y por consiguiente el desarrollo y logro de objetivos como equipo.

EL LOGRO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.

De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

El desarrollo organizacional logra el entendimiento del equipo de trabajo por medio de dinámicas vivenciales que llevan al conocimiento de los demás integrantes del equipo de una forma más personal, profunda y humana.

La producción de servicios y productos con calidad mundial demandan excepcionales niveles de trabajo en equipo y cooperación. Cuando las personas trabajan de una forma cooperativa el efecto es sinérgico; productividad, innovación, calidad así como la satisfacción del trabajador se ven incrementadas. El DO produce trabajo en equipo.

El trabajo en equipo dentro de una organización no sucede por si solo, el punto en el que un equipo lo es realmente, depende en las habilidades de comunicación y liderazgo de todos sus miembros, tanto Staff como Gerentes
Las actividades del DO Promueven el crecimiento y mejoramiento de las personas que colaboran en la organización. Así también proveen herramientas para propulsar a los líderes y sus equipos más allá del razonamiento basado en el temor y sus limitaciones, llevándolos al trabajo en equipo de alto desempeño que genera resultados notables en la empresa.
Los programas de capacitación y desarrollo humano, tendientes al logro de cambios actitudinales, tienen como premisa el promover en los integrantes de la organización un crecimiento integral, enriqueciendo tanto su vida personal como profesional.
Para promover el cambio dentro de la organización es necesario generar expectativas que produzcan impactos entre los integrantes del equipo de trabajo. Los equipos aprenden acerca del alto desempeño, experimentando el éxito dentro del ambiente organizacional.

La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta el responsable del desarrollo organizacional, y en la que más debe demostrar sus capacidades.

El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional dentro de las empresas y negocios pretende el cambio de actitudes, comportamientos y estructuras. Las organizaciones van entrando, con el tiempo, a un estado de rutina y de inconciencia de sus trabajadores. Esto afecta fundamentalmente el cumplimiento de sus objetivos económicos.

El DO articula los recursos empresariales como medio para alcanzar los objetivos. Estos son: recursos humanos, físicos y financieros.

Las actitudes y comportamientos influyen directamente en las estructuras de la organización. Por ello deben ser evaluados para modificarlos de una manera acorde con el entorno económico.

Actitudes: Tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, y reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta. Las actitudes son procesos perceptivos permanentes de un individuo, basados en el conocimiento, son evaluadores y orientados a la acción con respecto a un objeto o fenómeno.

Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitud.

Por un lado destacan los comporta¬mientos que podemos denominar “en contra del director superior” entre los que se encuadran aquellos que tratan de desacreditarlos, desprestigiarlos, criticarlos e incluso amenazarlos. Por otro lado y cerrando el ciclo se encuentran las actitudes de arrogancia y los comportamientos soberbios e impertinentes por parte de los empleados hacia los jefes, buscan¬do siempre el protagonismo y sin asu¬mir los propios errores.

Es necesario medir la productividad, la utilidad y la calidad de la organización. Estos principios la determinan dentro de su competencia y la retan al desarrollo del proceso de cambio actitudinal.




CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer término es necesario precisar que el agente de cambio debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción.

Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.

Los agentes de cambio comparten, a menudo, las siguientes metas normativas:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.
• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario del gerente "apretando botones").

VARIABLES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En el trabajo de cambio de actitudes, comportamientos y estructuras es necesario identificar las variables: grupo social, individuo, medios y dinámica de la organización.

El grupo social esta integrado por el colectivo de trabajadores de la organización. El trabajo en equipo genera unas condiciones de soporte entre cada uno de los integrantes. Los unos se apoyan en los otros. Esta condición permite direccionar conductas que pueden ser erróneas para la organización.

En un colectivo de trabajo a menudo se encuentra la delegación y la renuncia al ejercicio de ciertas funciones. Es necesario determinar la forma de comunicación entre los miembros, el líder que aglutina esfuerzos de los demás en su beneficio y el tipo de conflictos que se generan.

Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y Khan, 1986), “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” (Lucas Marin, 1997), el alma o “el sistema nervioso de la empresa” (Puchol, 1997). Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:

• Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.

• La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.

• Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

En la variable “individuo” es necesario analizar cuales son las necesidades particulares de cada trabajador y cual su actitud frente a aquellas y frente a la organización. La insatisfacción puede llevar al detrimento del logro de los objetivos de la organización.

En la medida en que la organización interactúa con el trabajador en la solución de sus necesidades particulares se acerca a la excelencia laboral.

La excelencia laboral, es un concepto innovador y necesario, para afrontar la crisis de la organización. Es la misión de empresarios, equipos directivos y trabajadores, que quieran mantener la rentabilidad, la competitividad y la subsistencia de sus empresas en la vorágine de los mercados internacionales.
Es posible lograr una nueva forma de desarrollar un trabajo cuando cada uno de los integrantes del colectivo de trabajo se dedica con entusiasmo a el (conducta), dado que valora positivamente (actitud) que no hay barreras ni normas y esto proporciona la posibilidad de poner en practica la creatividad y la innovación porque se cree en lo que se hace.

Las organizaciones por tanto deben crear condiciones e influir de una manera cualitativamente superior en los Hombres que la integran, se habla de compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo entorno.

De lo anterior se deriva la importancia que las organizaciones dan al hombre y que para no ser contradictorio debemos desarrollar acciones consecuentes que logren mejorar la satisfacción general de las personas con los que la organización le brinda como beneficios; a la parte del sistema de beneficios o recompensas que recibe el hombre y en la cual la organización influye de manera significativa.

La variable “medio” tiene que ver con el interior de la organización y también con su entorno. El medio ambiente laboral, la salud de la organización, y su entorno deben estar estrechamente articulados desde el punto de vista de tecnologías y de capacitación del personal.

La variable “organización” se refiere a la dinámica y la flexibilización en cuanto a políticas y mecanismos para la adecuada toma de decisiones.

La organización esta conformada por un conjunto de componentes de diversa naturaleza que actúan entre sí, interdependientemente, con la finalidad de obtener un objetivo predeterminado y específico que puede ser de diferente índole: económico, social, asistencial, académico, cultural, etc. La interacción es la determinante de su dinámica y flexibilización.

Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional en la empresa o negocio trae como consecuencia el cambio actitudinal y la disposición para el trabajo en colectivo. Mejora las relaciones intergrupales, generando altos niveles de confianza y de credibilidad. Propende por el logro de la responsabilidad en cada uno de los integrantes del equipo de trabajo y es una herramienta útil en la solución de los conflictos y de las ambigüedades.

La armonía entre todas las áreas funcionales de la empresa o negocio se traduce en un camino ágil para el logro de los objetivos. Todos los trabajadores se desempeñan dentro de un ambiente organizacional de camaradería y colaboración.

UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación

Identificación del Problema. Una persona clave en la organización observa que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para entender los problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio, que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa, y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

Integración de Datos y Diagnóstico. Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retro-alimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.

Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente'.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, esto es algo que se da a diario ¿ cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando?

Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.

El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico.

La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.

Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

ESTRUCTURA DE VALORES DE COMPETENCIA HUMANA

La puesta en marcha de un programa de desarrollo organización exige la determinación y escogencia de una persona que lidere el cambio actitudinal y de comportamiento.

Para la escogencia se deben manejar 4 elementos determinantes:

• Factor interno de integración.
• Factor externo de diferenciación.
• Flexibilidad y discreción.
• Estabilidad y control.

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de manifestación, lo cual permite saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.

A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa de la estructura de valores de competencia humana, así como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen un carácter iterativo ya que cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.

El factor interno de integración tiene que ver con la cohesión que existe en el colectivo de trabajo. Se presenta por su credibilidad y confianza. Todos se comprometen a obrar conjuntamente para el objetivo de la empresa o negocio.

Los comportamientos de las personas son observadas por la dirección de la empresa y los mandos medios, conforme la empresa crece la gerencia debe valorar más al personal. En ocasiones los trabajadores no están conformes con las actividades que realizan en la organización por lo que es importante saber que ocurre dentro de la organización para aplicar estrategias de diferenciación.

La decisión estratégica acerca del grado de integración, es una de las de mayor calado organizativo de una empresa. De su éxito dependerá el nivel de competitividad de la misma.

El factor externo de diferenciación se refiere al proceso laboral especializado que permite que personas con idénticas funciones se conviertan en diferentes entre si, tanto estructural como funcionalmente de acuerdo a las necesidades de la empresa o negocio. Esta identidad potencia el logro del objetivo de la empresa.

Los individuos que están directa o indirectamente relacionados con la empresa sirven para que la diferenciación lleve a cabo el desarrollo del compromiso de aunar esfuerzos en un mercado competitivo para el logro de los propósitos de la empresa, entre ellos podemos mencionar proveedores, clientes, consultores etc.

La flexibilidad y la discreción determinan una empresa o negocio en cuanto a la dinámica de sus políticas y procedimientos, también de su condición da facilidad en la toma de decisiones. A través de la discreción cada uno de los integrantes del colectivo de trabajo ejercen la mesura en su accionar permanente.

La flexibilidad está muy relacionada con el ánimo, la tolerancia, y el aceptar nuevas ideas, hechos o situaciones distintas.

La flexibilidad no es un absoluto. Cada organización debe definir el grado que necesita, ya que tan malo puede ser quedarse corto como pasarse.

Existen empresas que son extremadamente flexibles , y encuentran siempre la manera de hacer frente a crisis financieras , mercados que se cierran , necesidades que ya no existen , y otras que aparecen , en realidad la flexibilidad es muy necesaria y oportuna en un mundo en constante cambio . Los líderes de la empresa deben tener un ojo puesto en ella y el otro en oportunidades que se dan una vez. Por este motivo es importante que los líderes de una empresa u organización tengan visión de futuro y puedan encontrar oro donde otros sólo ven arcilla.

Para ser flexibles, el papel de las personas y la cultura de la organización son fundamentales. Las personas suelen jugar dos papeles en este aspecto: de ventaja competitiva o de rechazo al cambio, y el segundo suele ser el más habitual, afirma Hernández, quien hace hincapié en que el gran problema de la flexibilidad es en muchas ocasiones el freno en la propia empresa.

La estabilidad y control determinan la condición ideal de la empresa o negocio. El control es una etapa fundamental en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo a los objetivos.

La estabilidad de la empresa o negocio genera en el entorno una credibilidad alta y esto hace que la demanda crezca frente a la competencia.